2002年，华为成立了营销工程部，将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，有了成建制的Marketing部门。2004年，任正非又痛下决心，将战略与营销职能统一划归营销工程部，还是为了加强公司的Marketing能力。经过几年的努力，华为不再只会销售和卖货，而是具备了牵引客户需求的Marketing能力。
2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），而主要业务部门经过重新排列组合，组建了市场和服务、战略和Marketing、产品和解决方案、运作和交付四大部门，加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。
由此，华为具备了较为完善的管理能力，也为如火如荼的国际化打下了良好的组织基础。老冀当年曾经去过华为的多个海外市场做过深入采访，亲眼看着华为从2004年开始集中火力进攻欧洲市场，先后拿下了英国电信、沃达丰、西班牙电信等全球“大T”。
从2004年到2010年，华为的管理架构没有太大的变化，基本上就是按照老冀前面所说的结构。这几年的华为专注于运营商市场，针对运营商的需求变化，不断微调自己的各种管理流程：例如，华为先上了IPD（集成产品开发）完善研发流程，接着又上了ISC（集成供应链）进一步梳理清楚供应链，后来又通过IFS（集成财经服务）和MM（市场管理）打通了财务和销售“任督二脉”，使之更适合运营商市场的新变化。不过，在这几年里，华为整体上的“集中—控制”型管理架构并没有变化。
在这几年里，华为一步一个脚印，终于走出了国际化的关键几步，干掉了一个又一个的欧美对手，成长为仅次于爱立信、海外收入超过三分之二的跨国公司。
大重组奠定消费者业务胜局
不过，据老冀观察，从2011年开始华为就与爱立信分道扬镳了。任正非在经过了一番长考之后，认为未来市场会发生很大的变化：随着网络的无处不在，华为必须打通云管端，客户不应该再局限在电信运营商，还应该大规模进入企业和消费者市场。
2011年，华为改变了沿袭多年的组织结构，将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团（BG），每个业务集团相对独立运作，直接面对自己的客户。
老冀认为，正是这一次重大的组织结构重组释放了华为的强大生命力，让三大业务集团都更加聚焦，专注于发展自己的业务。
这里面最为成功的还是消费者业务集团。由余承东担任CEO的华为消费者业务集团在经历了短期的摸索之后，决定采用消费者业务的全新打法。要知道，在已经习惯了面向运营商的老华为人看来，这其实是挺离经叛道的做法。
老冀举个例子：消费者业务集团刚成立的那年，仅仅因为在巴塞罗那电信展门外用几千部手机搭了个飞马的造型，就在华为内部引发了轩然大波。如今，余承东却能够以每年600万欧元的天价代言费签下足球巨星梅西，而华为内部已经没人再来质疑，原因很简单：在盛行“战功文化”的华为内部，只要你在市场上取得了成功，质疑者就闭嘴了。
在老冀看来，华为消费者业务集团的重大成功，也是因为在内部又做了一次重大的组织架构调整，将主要走互联网渠道的荣耀品牌分拆出来，不再与华为品牌放在一口锅里吃饭。这样分拆之后，荣耀得以放开手脚，对小米进行“像素级模仿”：荣耀也同样主打性价比，也组建了自己的花粉俱乐部，最终也取得了巨大的成功。
如今在智能手机市场，华为依靠旗下的华为品牌（Mate和P系列）主打高端高价市场获取利润，而通过荣耀品牌主打性价比市场获取巨大的销量，取得了很好的效果。2015年，华为成功跻身于全球智能手机三强之列。
2015年，华为消费者业务实现营收1291.28亿人民币，同比增长了72.9%，占到了华为整体营收的33%。要知道，2010年华为消费者业务的收入才不过309.14亿人民币，几年之间可谓成长迅速。
这也使得任正非对于消费者业务寄予了厚望。今年年初的时候他给华为消费者业务提出了新的目标：要在5年内做到1000亿美元。
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